凌永辉、刘志彪:横向竞争视角下全球价值链治理结构变动及产业升级

发布时间:2021-03-17来源:江西社会科学作者:凌永辉、刘志彪


摘要

随着逆全球化影响加剧,全球价值链的纵向分工趋于缩短而横向分工下的区域化集聚趋势凸显,其治理结构亦呈现出新的特点。从横向竞争视角看有必要构建全球价值链治理结构的二元分析框架,即主动型治理结构和被动型治理结构,旨在看清楚全球价值链节点上的动态控制与竞争问题。第一,在主动型治理结构中,企业多采用M型组织结构和多元化经营战略,侧重采取非价格竞争方式来影响市场条件,并且以发包的形式控制全球价值链的中心关系;第二,在被动型治理结构中,企业多采用U型组织结构和专业化经营战略,强调既定市场条件下的价格竞争关系,在外包活动中也表现为接包式的外围关系;第三,企业倾向于在研发、设计、营销、售后服务等高附加值环节选择主动型治理结构,在物流采购、生产、分销等低附加值环节选择被动型治理结构。因此,“微笑曲线”成为连接主动型治理结构和被动型治理结构的关键纽带,体现出二元之间的内在关联以及潜在的产业升级路径。

一、引 言

全球价值链的基本形式表现为利用原材料、劳动、技术等要素投入,进行加工组装、分销售卖的过程,而所谓的治理结构,就是针对这一过程,企业选择开展哪些活动以及在何地开展这些活动。这是基于静态比较优势的典型序贯分工,治理结构揭示了其中的碎片化生产组织规律。然而,近年来逆全球化现象频发,如英国脱欧、美国退出跨太平洋伙伴关系协定(Trans-Pacific Partnership Agreement,TPP)、中美贸易摩擦等,对全球价值链产生了深刻的影响,加上2020年新冠肺炎疫情冲击,使得全球价值链的纵向分工规模趋于收缩,转而呈现为横向分工下的区域化集聚趋势。这反映了原先分布在不同国家、不同企业的生产工序和环节,将回缩到一个具有一定规模的国家内或若干邻近国家组成的区域内,形成产业集群式发展;而某些专业化产业集群的特定空间也可以在一定程度上容纳纵向垂直分工,以尽可能地获取分工的利益。因此,全球价值链的治理结构在空间层面呈现出更多的内向型特点,甚至体现为内需主导型的全球价值链模式,且不同价值链及其节点也时刻面临着更多来自本土企业的“入围”和“出围”的动态竞争。这意味着全球价值链治理结构的分析框架需要从横向竞争视角进行动态拓展,而不仅是序贯分工视角下的静态分析。

特别是对于中国通过超大规模国内市场优势与全球价值链区域化集聚趋势的充分契合来实现创新驱动型经济而言,横向竞争视角下的全球价值链治理结构分析具有重大的现实意义。一方面,横向竞争强调了相关企业的产业关联性,包括市场关联、生产关联、技术关联等,从而构成了企业在全球价值链中形成竞争优势的重要来源;另一方面,横向竞争决定了企业的竞争范围,包括细分市场范围、地理范围、行业范围等,在均衡时选择最适宜和最有效的价值链升级路径。众所周知,改革开放以来的中国经济通过依附性地嵌入发达国家主导的全球价值链实现了国内生产总值的快速增长,但被锁定在全球价值链低端环节的风险也愈来愈凸显,如何破除“低端锁定”现象这一难题始终困扰着中国理论界和实业界。本文将长期被忽视的横向竞争纳入全球价值链的治理结构分析,试图为破除上述难题提供一种新的见解和思路。

二、文献综述

截至目前,针对全球价值链治理的研究取得了较多成果。比较具有代表性的研究观点可以概括为两类:

一类是以生产者驱动型(producer-driven)和购买者驱动型(buyer-driven)的纵向分类为研究起点,Gereffi等根据交易复杂性、信息可编译性、供应基础的能力等将全球价值链的治理结构进一步分为层级型、俘获型、关系型、模块型和市场型,从而提出了相对完整的分析框架(Gereffi-Humphery-Sturgeon,GHS),产生了较为广泛的影响。其中,层级型价值链最典型特征就是垂直一体化,其治理的主要方式就是管理控制;而市场型价值链恰恰与层级型相反,它是一种几乎没有交易成本的全球价值链模式,市场价格机制发挥了核心的作用。在层级型和市场型之间,俘获型价值链反映了部分小型供应商对大型采购商的强烈依赖,从而价值链网络在很大程度上被大企业所控制;关系型价值链的特征是供应商和采购商之间存在复杂的相互影响,往往都有着较高的资产专用性;模块型价值链指供应商一方面为客户提供定制性产品,同时另一方面使用模块化的机器来降低专用性投资,这样一来,交易过程中的控制程度相对比较低。从某种程度上讲,全球价值链的GHS治理分析框架在现实和理论之间架设了一座“桥梁”,有助于系统地解决中国的产业发展问题,但包括中国在内的发展中国家似乎更多地陷入了全球价值链的俘获型治理困境当中,导致本土企业无法实现向高端价值链的攀升过程。这是因为,GHS框架是从发达国家主导全球价值链的视角来分析的,其关注的重点在于发展中国家如何参与发达国家主导的全球市场并获取全球化红利,而未涉及发展中国家(尤其是像中国这样的大国)对于全球价值链主导权本身的竞争问题。

另一类是在层级型、俘获型、关系型、模块型和市场型治理之外,Ponte和Sturgeon提出了一种新的治理模式,即作为标准化的治理。这一治理模式建立在三个维度上:一是从微观维度看,每个价值链节点上交易如何决定和动态变化;二是从中观维度看,这些关联特征如何沿着价值链上下游进行变动以及达到何种程度;三是从宏观维度看,整个价值链的治理是什么样的。Davis等指出,标准和规则在价值链治理中扮演了关键角色,其中一些规则是由价值链中的领导型企业制定,这些通常是私人属性的,影响整个价值链的竞争;另一些公共规则由价值链以外的机构(如civil society organization,CSO)来制定,影响全球价值链的特征;还有一些则由外部团体(包括政府和跨国组织,如欧盟)来制定,通常是公共的、法律强制的,控制着市场进入。此外,Bair和Palpacuer还关注了企业社会责任(corporate social responsibility,CSR)与全球价值链治理之间的关联,提出了竞争性治理(contested governance)的见解,用以阐释CSR如何成为一个将治理界定为分析概念从而发挥作用的领域。Gereffi和Lee指出,随着许多产业的生产和贸易类型在地理上集中于南方,全球价值链中的领导型企业面临着以更加整合的CSR形式将经济与社会升级连接起来的压力,这也正在导致私人治理(private governance)、社会治理(social governance)和公共治理(public governance)的交汇,这是全球价值链和集群治理的分类拓展的重要基础。

本文的研究进展在于,突破了现有研究从纵向垂直关系的单一维度对全球价值链的治理结构进行静态分析的限制,从横向竞争视角提出了全新的二元治理结构分析框架,重点考察全球价值链节点上的动态控制与竞争问题。从现实背景来看,本文的研究是与全球价值链演变的最新趋势相适应的,具有较强的前沿性。自2008年国际金融危机爆发以来,全球价值链呈现从纵向分工规模收缩到横向分工下的区域化集聚的显著转变,意味着中国的经济全球化战略必须做出从出口导向到内需导向的相应调整。从外部来看,由于国际金融危机使西方发达国家提供市场的能力日益衰退,现有逆全球化趋势已经无法容忍中国这种超级产能的提供者,而且这些发达国家特别是美国对于经济服务化和金融化的一些基本立场也正在转变,希望通过制造业回归复兴、制造业出口倍增计划等“再工业化”手段,谋求全球价值链“高端回流”。从内部来看,作为中国过去主要的比较优势,劳动力及其他要素的偏低价格正在补涨,使一些标准化的、同质性较强的中间品很容易由成本更低的国外中间品供应商所替代,导致全球价值链“中低端分流”。因此,在这种双重压力下,全球价值链作为经济全球化重要的产业组织载体,其治理结构的分析框架也应随着这种发展阶段的变化而发生适宜性拓展。

三、二元治理结构分析框架

在全球价值链的生产组织中,既有控制价值链主要节点的主导企业,也有嵌入价值链的从属企业。显然,企业是其中的治理主体,因而企业行为也就决定了全球价值链的治理结构。Hay和Morris指出,企业行为存在主动和被动的显著区别,主动行为是指能够在一定程度上改变或削弱约束条件从而更好地实现企业目标的行为,而被动行为是指在给定约束下实现目标最大化的各种行为。也就是说,如果企业采取主动行为,那么它就会积极地利用广告、研发(R&D)、多样化、兼并接管等方式,改变市场约束条件,从而更好地实现利润最大化或其他目标。然而,如果企业采取被动行为,那么市场结构从而需求条件就是既定的,企业只能在这种给定的成本和需求约束条件下追求利润最大化,即便这一行为的后果是利润恶化、甚至退出市场,企业也只能被动地接受这些后果。因此,考虑到企业行为的这种差异,全球价值链的治理结构就可以从主动型和被动型的二元范式进行分析。给定市场的需求和供给条件,价格和产出决定总收益,从中扣除现时成本,从而确定最终的企业利润,这一单向的联系显示了被动型治理结构的基本特征。然而,如果一些企业在进行利润分配之后,通过一系列专用性投资活动(如广告、研发、兼并等)反过来影响市场的需求和供给条件,从而形成从市场到企业的循环联系,这就属于主动型治理结构的关键内涵。但必须强调的是,主动型治理结构和被动型治理结构其实是全球价值链治理的不同方面,被动型治理结构体现了全球价值链中主导企业实施“主动”治理的能力,而主动型治理结构则反映了全球价值链中从属企业实施“被动”治理的背景条件。因此,主动型和被动型治理结构之间具有双向内在联系,只有认识到这一点,才能够对全球价值链治理的动态性拥有更为全面的理解。

(一)主动型治理结构

主动型治理旨在影响企业所面临的市场结构,因而在内部组织形式和企业战略方面,更多地呈现为多部门组织结构和多元化经营战略,而且,企业内部治理结构也将进一步影响到企业的外部治理结构,包括非价格竞争关系和以发包活动为代表的中心关系(详见表1)。


 
1.多部门组织结构。企业的多部门组织结构,也被Williamson称为M型结构。这种M型组织结构通常可以概括为:拥有一个由咨询人员组成的企业总部和若干类似于准企业的经营分部,这些经营分部的主管要对总部负责,而总部专注于企业的长远战略,并通过提供咨询的方式对各分部实施一定程度的控制。在这种结构下,企业的内部协调和信息传递的效率能够大大增加。这是因为它能够将总体的整合从局部的经营中分离出来,但同时又能强化企业对各分部的业绩审计,从而通过享有信息的经理们实现内部控制。与通过不掌握信息的股东实现外部控制不同,内部控制所需的信息显然更容易获取,因而无论是生产销售之间的协调还是资本在各分部之间的分配都将更有效率。这种高效的协调机制和信息机制,也使得M型组织结构能够对市场需求的变动迅速做出反应。譬如,在20世纪早期,杜邦(DuPont)公司曾在第一次世界大战期间由于战时需求而实现无烟炸药产品的规模扩张,但随着战争结束,杜邦公司决定将这些过剩的生产能力转向化肥生产行业,以充分利用公司在氮基化学方面的专业优势。但是,不同于向政府出 售 军 火,杜邦公司必须向有着不同需求(由气候、土壤等条件差异所导致)的农场主进行产品广告宣传,这就需要建立全新的销售渠道。最终,杜邦公司成立了专门的事业部,授权该事业部独立地经营属下产品线。这样,事业部的产品开发和销售可以最大限度地接近客户并适应行业的异质性需求。

2.多元化经营战略。由于M型结构的企业通常面临着较高的市场风险、周期性波动、范围经济,以及需要更多的营销、研发等专用性投资,因而这些企业倾向于采取多元化经营战略。而且,这种产品和地域的多元化,也有利于企业避免在特定市场引起反垄断诉讼,促进跨国公司的发展。事实上,20世纪很多大企业的成长,都是充分发挥M型组织结构优势的结果。这种多元化战略,也在很大程度上显示了企业对生产能力的充分利用,如开发与现有产品相类似的“全线”品种、研发面向潜在消费者的新产品、积极向海外市场进行扩张等。从韩国LG集团发展的案例中可以看到企业是如何通过多元化实现增长的。LG公司最初是一家化妆品工厂,但由于没有企业能为其供应优质塑料瓶盖,从而自己开始生产塑料制品,考虑到为了充分利用塑料模具厂的产能,于是增加梳子、牙刷、肥皂盒等日用塑料产品。塑料行业的开发又促使LG公司沿着产业链扩张到石油精炼、精细化工、遗传工程等行业,接着又由于商业保险需要成立了保险公司。正是这种渐进式的多元化扩张,使得LG从一家小公司成长为巨型跨国公司。然而需要指出的是,企业多元化的范围是具有限度的。从某种程度上讲,M型组织结构其实是放宽了这种限度。这是因为,当规模经济所需的最低有效规模不能满足时,企业多元化自然就会受到限制。

3.非价格竞争关系。不难看出,企业的多部门组织结构与多元化经营战略具有很强的互补性:对多元化经营而言,多部门组织结构具有更高的经营效率;对多部门组织结构而言,企业更容易进行市场扩张。这种互补性也深刻影响了市场条件本身,因为市场条件已经成为这类企业力图加以控制并增强自身竞争优势的重要因素,控制手段则主要体现为广告、研发、兼并等非价格竞争方式。首先,广告通过对消费者的信息性和劝说性作用,为企业建立商业声誉,从而提高行业进入壁垒,为企业带来更多的垄断利润。其次,企业实施研发也可以产生阻止进入的作用。比如,企业通过产品创新对产品空间进行细致的定位,消除潜在进入者进入市场的“空隙”。Brander和Eaton的早期研究已经证明,只要能够保留一个两倍的产品最小有效空间,那么就能够阻止进入并为在位企业带来稳定的利润流。最后,不同于广告和研发,二者是通过内部资金积累的方式来影响现存的市场条件,而兼并则是一种外部的作用方式。兼并可以被看作是企业在市场向新均衡过程调整的过程中,获取有利条件的重要步骤。这是因为,兼并能让企业更迅速地占领市场(包括多元化市场的进入),且具有在经济不景气周期中不增加企业总产能的优势;同时,兼并还将使广告、研发等获得规模经济性。

4.以发包为代表的中心关系。从外包这种生产组织方式来看,主动型治理结构更多地体现为发包活动。企业可以根据国内外市场需求和自主研发设计向国内外企业进行发包,从而建立起自主控制的全球供应链体系。同时,又把国内产业链循环的产出品销往全球市场。显然,发包活动所体现的是一种以自身为中心的主动控制关系。而且,Grossman和Helpman指出,企业的发包活动属于不完全契约关系,需要关系专用性投资,才能获取适应企业特殊需要的产品和服务。这意味着发包活动使企业不会轻易转换合约关系,从而能够有效地阻止潜在的进入。企业的发包活动是相关市场出现了明显的产业集中趋势,直接促进了产业主导企业的形成。这些主导企业正是全球价值链主动型治理结构的主体。目前,美国是全世界最大的发包国,与美国所拥有的巨型跨国公司数量高度正相关。

(二)被动型治理结构

与主动型治理结构相对应,我们对被动型治理结构的剖析也可以从四个角度展开,分别为企业内部治理的单部门组织结构和专业化经营战略,以及企业外部治理的价格竞争关系和以接包为代表的外围关系(见表2)。


 
1.单部门组织结构。单部门组织结构又被称为U型结构,由一个总管和若干向总管负责的职能部门组成,其特点是决策权的高度集中,也即决策管理、决策控制和剩余风险分担功能集中在某一个或几个代理人身上。在这类企业中,不同的职能(如生产、销售、配送、融资等)受到了系统的控制和监督,并且努力地维持着各职能之间的基本协调,其中的信息传递往往也是指令式的。这使得U型结构会比M型结构更多地反映企业高层经理的目标(如利润最大化)。因此,U型组织结构更加适合于被动型治理结构下的从属企业,其原因在于这些企业通常要么规模比较小,要么产出比较同质,无法影响到其所处的市场条件,只能在既定的市场条件下追求企业利润目标。历史上,美国在19世纪初期时的大多数企业均规模较小,且在本地市场中经营着单一的同质产品,它们的内部组织结构基本上都属于单部门组织结构。随着20世纪经济全球化的日益深入,出现了许多全球价值链分工下的代工企业,它们实际上也沿用了这种单部门组织结构。尽管这种被动型治理结构缺乏影响市场条件的能力,但在与生产技术(如客户定制、专业化生产等)、竞争强度等市场条件相适应的条件下,这种治理结构也会获得出色的业绩,甚至成为“隐形冠军”企业。

2.专业化经营战略。很显然地,与单部门组织结构相契合的战略选择就是专业化经营战略,它指的是企业从事某一行业的专业化生产经营。专业化战略强调将资源和能力集中于某一领域以创造核心优势,进而增强市场竞争能力。譬如,德路公司(Delo)是德国的一家本土中小型企业,由于专注于粘合剂制造而快速成长起来,其产品已广泛应用在汽车安全气囊感应器、IC卡里的晶片、智能手机等,德路已经成为全球粘合剂产业的隐形冠军企业。对于这些中小企业而言,既定市场条件下的核心资源往往有限,根本不足以进行业务扩张,因而任何偏离核心资源的多元化经营,都将削弱和侵蚀企业的竞争优势。库克光学有限公司(Cooke Optics Limited)的案例就很好地说明了这一点。库克公司成立于1890年的英国莱斯特,最早通过专业化经营取得了高品质相机镜头市场的巨大成功,但在1946年被兰科公司(Rank Group)收购之后,开始涉足影视后期制作、度假村、博 彩 娱乐等行业,但却迎来了几十年的发展停滞。直至1998年被莱斯·泽兰(Les Zellan)花费300万美元买下,回归到相机镜头的专业化经营,才又重新占据全球镜头市场的核心地位。因此,被动型治理结构的关键就是识别并专注于企业核心能力,与既定的外部市场条件相适应,并在全球价值链的嵌入环节上做精做强。

3.价格竞争关系。与主动型治理结构不同,被动型治理结构最重要的特征就是在既定市场条件下进行价格决策。Alfred将既定市场条件分为产品类型、竞争类型、产品年限、产品性质、生产能力等五大类,这些分类细致地说明了企业进行战略决策时需要考虑的因素。最经典的例子是伯川德(Bertrand)竞争(在确定自身价格时也考虑了竞争对手的价格)和伯川德—纳什均衡,但在考虑市场条件(如市场需求随机波动、产品差异化、企业生产能力约束、无限次重复博弈等)之后,也就不存在这种价格上的伯川德—纳什均衡,竞争均衡将是著名的埃奇沃思循环。也就是说,如果给定任意一组企业价格,那么偏离该价格对企业来说总是有利可图的,这就会产生高于边际成本的均衡价格。然而,随着ICT等信息技术的迅速发展,全球价值链中的网络效应将加剧这种争取边际购买力的竞争程度,导致更低的均衡价格。从某种程度上讲,这种价格竞争过程实际上与塞洛普圆周模型中的竞争区域概念相类似,因为当供应商数量较多时,每个供应商都会试图吸引临近距离的同一客户群,当价格下降导致供应商的需求区域发生重叠时,供应商之间的价格竞争也就相应地产生了。在这种情况下,企业的核心能力自然而然地成为企业赢得价格竞争的关键性决定因素。

4.以接包为代表的外围关系。被动型治理结构下的中小企业,作为接包方形成了典型的全球价值链外围关系。这种外围关系是依附在全球价值链中主导企业的被动关系,关系的形成、维持、加强或削弱都取决于主导企业。譬如,印度的班加罗尔在美国硅谷企业的影响下,出现了许多软件工程师为主的接包企业,但后来由于班加罗尔当地工资的快速上涨,许多作为发包方的美国企业发现已经无利可图而开始转移,于是这种外围关系也就不复存在。实际上,在不断接包的经济活动中,处于全球价值链外围关系中的中小企业也能够获取主导企业外溢的技术能力,而对于外溢技术的吸收和学习程度,则是这些中小企业实现升级的关键。一方面,可以依托出口加工业渐进式地发展本土品牌,即在接包国际大买家的订单中积累资金、经验和技术,同时又把这些经验、技术与内需市场相结合以创建企业品牌;另一方面,可以嵌入多条全球价值链,利用不同价值链之间的差异性,以最低的成本增强学习曲线效应,从而提高企业竞争优势。

四、与GHS框架的比较分析

在完成上述对主动型和被动型二元治理结构的基本刻画之后,现在可以将其与GHS框架进行比较分析。图1概括了相应的主要结果,它展现了分析全球价值链治理结构的不同视角。从图中我们可以清晰地看出,本文所提出的主动型和被动型二元分析框架实际上是从横向角度解释了企业在不同增加值环节上的控制与竞争动态。对于研发、设计、营销、售后服务等高附加值环节,企业更适合于主动型治理;对于物流采购、生产、分销等低附加值环节,企业更适合于被动型治理。从企业内部结构来看,主动型治理企业多采用M型组织结构和多元化经营战略,被动型治理企业多采用U型组织结构和专业化经营战略;从企业外部结构来看,主动型治理企业通常采取非价格竞争方式来影响市场条件,并且以发包的形式控制全球价值链的中心关系,被动型治理企业通常呈现为既定市场条件下的价格竞争关系,在外包活动中也表现为接包式的外围关系。总的看来,图1中的“微笑曲线”成为连接主动型治理结构和被动型治理结构之间的关键纽带,体现出了二元之间的内在关联以及潜在的产业升级路径。换言之,企业可以在一定条件下从被动型治理结构转换升级到主动型治理结构,其中最为关键的条件是大国内需市场的动态比较优势,这也显示了横向竞争视角下的全球价值链企业“出围”和“入围”的动态特征。


 
事实上,随着全球价值链的纵向分工规模趋于收缩,而横向分工下的区域化集聚趋势愈发显著,因此,地方性的产业集群的“黏着效应”可能会进一步得到强化,从而成为价值链、产业链和创新链相互融合的重要载体。首先,从价值链角度来看,对于研发设计、市场营销等高端环节而言,在“面对面交流”的情形下更容易产生(缄默)知识溢出,而对于生产制造等低端环节而言,可以从一定范围内的地理空间集聚中获得规模经济。其次,从产业链角度来看,最终产品的核心部件和外围部件构成了企业在产品和工序领域的生产依赖关系,因而企业竞争更多地体现为在位者企业与潜在进入者的横向动态竞争,这对产业链的稳定性和升级过程具有重要影响。再次,从创新链角度来看,产业集群的企业进入和退出行为意味着企业链条上的组织合作关系发生连接或断开,从而在集群生产体系中形成劳动、资本、技术和知识等要素的“新组合”,这也就是熊彼特所揭示的创造性破坏的过程。最后,从“三链融合”角度来看,产业集群为科创活动的产业化和市场化提供了良好的平台,因而有助于发明家、科学家、企业家的目标和行为实现协调一致,将国内产业推向全球竞争力前沿。

虽然实现产业竞争力的提升是全球价值链治理的根本目标,但这一过程要受到多种因素的影响,而不同因素的特点也就导致分析方法的差异。正如波特指出,产业竞争力主要取决于在位者竞争、新进入者威胁、替代品或服务的威胁以及与供应商和客户的议价能力。图2描绘了产业竞争力的组成要素。其中,过程A和过程B是企业分别与上游供应商和下游客户的议价能力所决定的竞争力,这是GHS框架在全球价值链治理结构分析中所侧重的纵向视角;相对应地,过程C和过程D是企业分别在潜在进入者和替代性产品的威胁下所形成的竞争力,具有非常明显的横向竞争特征,这也就是主动型和被动型的二元治理结构分析框架所强调的动态性分析。此外,产业内部在位者本身之间的竞争也是影响产业竞争力的一项不可忽视的重要因素,它作为一个产业中市场竞争的常态,往往决定了市场基本结构。综上可见,二元治理结构分析框架是从横向视角考察全球价值链上的企业动态竞争。


 
与此相对,GHS框架是从纵向视角解释了全球价值链上的供应—采购联系。换句话说,GHS关注的是主动型治理结构中的在位企业与被动型治理结构中的在位企业之间的静态联系。根据协调详尽程度和权力不对称程度的高低,我们可将这种联系分为等级型、俘获型、关系型、模块型和市场型五类。应该说,这种分类对理解全球价值链治理结构的静态维持是十分有用的,但却忽略了价值链不同环节上的企业本身的分析,因而也就不能解释价值链不同环节上的进入和退出。特别地,GHS分析框架基本上是从发达国家主导全球价值链的视角来分析的,其关注的重点在于发展中国家如何参与发达国家主导的全球价值链并获取全球化红利,而未涉及发展中国家(尤其是像中国这样的大国)对于全球价值链主导权本身的竞争问题。换言之,GHS框架在分析全球价值链中的本土产业升级时,从一开始就假设了在市场势力极其不对称的封闭系统中研究价值分配和治理,因而不可能从逻辑上跳出“被俘获”的悲惨命运。当然,主动型和被动型的二元治理结构分析框架与GHS分析框架也存在着联系(见图1)。这主要表现在:第一,GHS框架下的市场型和等级型治理结构中的主导企业往往是主动型治理结构,因为这些主导企业多采用M型组织结构和多元化经营战略,侧重采取非价格竞争方式来影响市场条件,并且以发包的形式控制全球价值链的中心关系。譬如,无论是欧洲跨国企业所主导的、较为松散的、具有明显市场型治理特征的全球价值链,还是美国跨国公司所主导的、较为紧密的、具有等级型治理特征的全球价值链,基本都属于主动型治理。第二,GHS框架下的模块型、关系型、俘获型治理结构中的从属企业在一定程度上也是被动型治理结构,尤其是企业采用U型组织结构和专业化经营战略,强调既定市场条件下的价格竞争关系,在外包活动中呈现出接包式的外围关系等情形。综上可见,主动型和被动型的二元治理分析框架侧重从企业作为策略参与者的角度刻画全球价值链治理结构,其好处是能够揭示出企业之间协调关系和权利不对称现象背后的经济学逻辑,从而弥补了GHS框架在分析动态性方面的不足。表3总结了二元分析框架与GHS分析框架的对比情况。

五、结论与政策建议

针对中国的本土企业如何通过全球价值链治理而实现产业升级的问题,传统上从纵向垂直关系切入的全球价值链治理结构分析框架无法给出令人满意的回答。为此,本文基于横向竞争视角提出了一种新的分析思路,即包含主动型治理结构和被动型治理结构的二元分析框架,并将其与传统的GHS分析框架进行了比较分析。主要研究结论如下:第一,在主动型治理结构中,企业多采用M型组织结构和多元化经营战略,侧重采取非价格竞争方式来影响市场条件,并且以发包的形式控制全球价值链的中心关系。第二,在被动型治理结构中,企业多采用U型组织结构和专业化经营战略,强调既定市场条件下的价格竞争关系,在外包活动中也表现为接包式的外围关系。第三,对于研发、设计、营销、售后服务等高附加值环节,企业更倾向于主动型治理结构,对于物流采购、生产、分销等低附加值环节,企业更倾向于被动型治理结构。第四,相比于GHS分析框架的静态分析,横向竞争视角下的二元分析框架强调动态分析,有利于解决发展中国家的本土产业升级问题。

本文提出以下几点政策建议:

首先,尽早确立竞争政策在全球价值链治理中的优先地位,激活市场微观主体的经济活力。长期以来,国内诸多行业深受行政垄断和管制的困扰,特别是在服务业以及大量的民营经济领域,不平等的竞争严重抑制了市场微观主体的创新。譬如,当前实体经济与虚拟经济之间的失衡问题,在很大程度上就是由以商业银行为代表的虚拟经济因垄断地位而偏离服务实体经济的本源所造成的。建议完善《反垄断法》的修订,加强其对行政垄断的管辖,促进国内市场企业主体之间的平等竞争。

其次,大力优化国内市场营商环境,培育企业家精神。企业家精神是经济发展中重要的无形资源,其特殊的认知才能、发现才能、利用市场机会的才能、协调专业化知识的才能等,构成了企业竞争优势的基础。尽管改革开放以来国内已经诞生了一批优秀的企业家,但目前国内的企业家精神距离发达国家仍有较大差距,不利于国内企业实现市场追赶和技术追赶,其原因主要是国内市场的营商环境仍不尽如人意。建议进一步完善和优化国内市场的营商环境,全面实施负面清单管理制度。

再次,加快建设专业化的地方产业集群,促进产业集群与城市群的互动发展,推动本土产业链的功能升级和链条升级。全球价值链纵向分工收缩、横向分工区域化集聚的演变趋势凸显了地方产业集群在全球价值链治理中的重要性,因为本土企业可以选择既嵌入产业集群的专业化市场又嵌入全球价值链的双重嵌入路径实现功能升级和链条升级。而且,在加快建设地方产业集群的过程中,要注重产业集群的专业化集聚和城市群的多样化集聚的相互结合,发挥产业升级和城市发展的协同效应。

最后,积极鼓励国内企业“走出去”“走进去”“走上去”,到技术和产业创新密集的发达国家开展逆向外包活动,充分利用全球的先进资源和要素。全球价值链的概念本身就意味着经济必须是开放性的,国内企业只有积极主动地参与全球化竞争,才有可能成长为全球价值链中的“链主”企业和“隐形冠军”企业。因此,无论是主动型治理结构还是被动型治理结构均要求企业不能将市场边界仅仅限于国内市场范围,而要逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。
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